O Grupo Elster é líder mundial no fornecimento de soluções de alta qualidade em precisão e medição integrada nos segmentos de água, eletricidade e gás. O grupo atua na América do Sul, América do Norte, Europa e Ásia através de suas unidades de operação espalhadas em 38 países e de seus mais de nove mil colaboradores, contando com a alta qualidade dos seus produtos e sistemas que refletem a riqueza do conhecimento e experiência adquiridos através dos mais de 170 anos de dedicação a medição.
A Elster foi fundada em 1948 por Johann Sigmar Elster, em Berlim, na Alemanha. A unidade Elster Mediçao de Energia de Cachoeirinha/RS foi fundada em 1967, com o nome de APREL – Aparelhos de Precisao S.A.. Em 1981, a APREL foi adquirida pela Westinghouse, passando a ser chamada de Westinghouse – Divisão Aprel do Brasil S.A.. Em 1988, a ABB adquiriu a unidade de Cachoeirinha, que passou a se chamar ABB – Asea Brown Boveri Ltda. Em 2009, o grupo CVC adquiriu a Ruhigas, passando o conglomerado a se chamar Grupo Elster. A partir disso, a unidade Cachoeirinha passou a se chamar Elster Medição de Energia Ltda.
A sede do grupo Elster fica em Luxemburgo e é líder mundial em medidores de água, eletricidade e gás.
A Elster é uma empresa do ramo eletrônico e no final da década de 1990, estava passando por mudanças constantes atreladas à globalização, vivenciando, entre outras situações, uma alta concorrência com outras organizações do mesmo ramo e de outros países. A privatização veio com força total no Brasil no mesmo período, fazendo que, segundo os gestores da empresa, a relação entre clientes e fornecedores se tornasse muito mais embasado em profissionalismo, negociação e parcerias. No mundo dos negócios percebia-se que os sistemas de gestão autoritária, centralizada, hierárquica, envolvendo grandes estruturas nas organizações, vinham sendo substituídos por modelos de gestão participativa.
As novas configurações de competitividade têm estimulado as empresas a experimentar formas variadas e alternativas de gerir pessoas e produção, trazendo como consequência a contínua busca de qualidade e de resultados sustentáveis nas organizações empresariais contemporâneas, os quais estão cada vez mais atrelados ao desenvolvimento do potencial humano como força produtiva. No ramo da engenharia da energia, em nível nacional e internacional, essa realidade é muito perceptível.
O processo iniciou quando os gestores perceberam que as ações de manutenção e melhoria de seus processos não estavam suficientes para competir no mercado. Seus clientes queriam saber: quem faz o produto que estamos comprando? Quem participa do processo produtivo? Em que condições humanas?
Na época, ocorria a queda de preços, a redução do tempo de resposta, a melhoria da qualidade, a não tolerância do cliente por demora e retrabalhos. No Brasil desencadeava uma serie de privatizações neste segmento, mudando a forma de venda de seus produtos.
O desejo de ser escolhido pelos seus clientes como fornecedor preferencial e de atuar com velocidade, flexibilidade e iniciativa servia de desafio e motivação. Questionavam o que estava realmente fazendo para mudar as relações de poder dentro de sua organização, qual era o grau de autonomia de seus operadores e se estavam realmente preparando seus colaboradores para atuarem neste cenário.
Desse modo, os gestores perceberam que uma simples mudança de layout não seria suficiente para garantir pessoas mais ágeis, flexíveis. O aumento da tecnologia exigia que outras competências de seus colaboradores viessem a ser desenvolvidas. Com isso, a empresa decidiu e iniciou a implementação de equipes autogerenciáveis (EAGs). Direção e gestores encontravam-se desafiados e motivados. Os colaboradores estavam surpresos, curiosos, alguns com medo que esta mudança pudesse levar a perda de seu emprego, mas gostando das melhorias iniciais (refrigeração de toda unidade, cadeiras e bancadas ergonomicamente corretas, estudos para os que necessitavam e desejavam concluir sua formação escolar).
O que são as equipes autogerenciáveis (EAGs)?
A EAG é um grupo integro de pessoas as quais trabalham juntas contínua e diariamente e que são responsáveis por todo um produto ou um segmento claramente definido de um processo.
Em uma EAG as pessoas passam a ter mais responsabilidade e comprometimento com os resultados e dão maior atenção as necessidades dos clientes internos e externos. Não apenas cumprem com suas responsabilidades inerentes ao serviço, mas também planejam, programam e tomam decisões com relação a processos que envolvem o seu trabalho, tomam providencias no sentido de solucionar problemas e compartilham atividades de liderança.
Trata-se de um sistema de trabalho que privilegia o uso das habilidades naturais de ser humano, propiciando-lhe oportunidades de desenvolvimento e auto realização, permitindo-lhe ampliar sua visão relativa ao negócio, além de obter maior nível de cultura geral.
Pontos a serem considerados no processo de implantação das EAGs
A implantação das EAGs trata-se de uma profunda intervenção na estrutura de tarefas, nas relações de trabalho, nos comportamentos e nos estilos de gerenciamento. Logo, todos os funcionários da empresa deverão estar sensibilizados e comprometidos com a mudança. Além disso, altera todo o sistema de poder, as relações entre pessoas, os conceitos e os comportamentos.
A organização deve ser percebida por todos os seus funcionários como um sistema social aberto, em que as pessoas possam compartilhar responsabilidades por objetivos.
As pessoas devem ser percebidas como seres integrais – racionais, emocionais e sociais – tendo suas necessidades satisfeitas através de sua corresponsabilidade pelo trabalho e seus consequentes resultados.
Os fatores de incentivo são centrados no comprometimento proporcionado pela responsabilidade compartilhada em todas as fases e cujos resultados afetam os indivíduos.
A eficiência é obtida pela utilização máxima do potencial individual, e o envolvimento é obtido através do comprometimento com os resultados, somado ao auxilio mutuo na execução de todas as tarefas e tomadas de decisão.
Resultados esperados:
Melhoria na produtividade
Melhoria na qualidade
Implantação do processo de melhoria contínua
Estrutura mais enxuta e sinérgica
Enriquecimento da função/atividade dos funcionários
Alteração dos níveis de poder e sua disseminação pela equipe
Uma estrutura organizacional mais flexível, com habilidades individuais, como polivalência e capacidade de tomar decisões.
O processo de implementação de EAGs na Elster
Foi estabelecida, pelo grupo de gestores, uma visão, isto é, para aonde queriam ir, por que precisavam chegar lá, quais as dificuldades que encontrariam e quais os sucessos que atingiriam. Este processo leva, em média (conforme o tamanho da organização, cultura, lideranças e relações de poderes), de 2 a 3 anos. Isto assusta os empresários, pois eles reforçam que não tem tempo para tal processo.
Nos primeiros meses, os resultados já aparecem, o que motiva alguns a querer continuar e, até mesmo, a querer acelerar o processo de mudança. Estes resultados estão em desenvolvimento e, por que não dizer, na lucratividade.
Contato inicial com a consultoria
A organização solicitou um encontro com a consultoria para falar de uma proposta de trabalho. Naquele momento, o supervisor trouxe varias solicitações, sendo difícil identificar sua necessidade, pois havia muitas frentes abertas a serem trabalhadas. Como consultora, discuti com o Desenvolvimento Humano Organizacional (DHO) da organização quais eram suas necessidades apresentadas e trabalhamos por prioridades com ações estratégicas e planejadas.
As primeiras mudanças – visão
Esta etapa foi constituída de:
Formação de um comitê de estudos, com representantes das diversas áreas da empresa.
Visitas a empresas com as melhores práticas na área de equipes.
Leitura técnica sobre o assunto.
Avaliação do grau de prontidão da organização para implementação das EAGs.
Ate então a empresa tinha um processo de produção verticalizado. Quando se torna ABB, é realizado um processo de terceirização gradativa, passando etapas produtivas para fornecedores especializados nos diversos subprocessos ou para empresas dirigidas por ex-gerentes, que eram conhecedores dos mesmos. Com isso, ocorreram mudanças na planta da produção de medidores de energia elétrica, eletromecânicos e eletrônicos, objetivando atender a estratégia competitiva adotada.
A partir dessa mudança, foi dado inicio ao trabalho de rearranjo do layout remanescente, buscando aperfeiçoar os espaços deixados pelos setores que saíram, mas, principalmente, passar de um layout tradicional para uma distribuição que visava: reduzir as perdas por transporte interno, melhorias de qualidade, balanceamento de tempos, multifuncionalidade dos operadores, ergonomia do processo de trabalho, implantação de equipes autogerenciáveis e, sobretudo, flexibilidade.
No mesmo ano, a manufatura da ABB/Elster passou pelas seguintes transformações:
O local passou a ser refrigerado (antes chegava a uma temperatura de aproximadamente 40ºC no verão) e foram colocadas portas automáticas.
Os funcionários passaram a trabalhar em células de 6 a 8 pessoas, conforme o processo. Estas células estavam divididas de acordo com o processo de construção dos medidores e/ou modelo. A experiência de trabalhar através de células havia sido experimentada 2 anos antes, mas sem sucesso. Então eles voltaram a trabalhar por linhas na produção. A nova investida em células no processo deixou o grupo de operadores desconfiados, porém animados com as novas atribuições. Eles ainda estavam se adaptando ao novo layout.
As bancadas de trabalho foram adaptadas à altura dos funcionários e elaboradas para seu melhor manejo de ferramentas e peças. Para esta atividade, foi contratada uma consultoria em ergonomia da UFRGS. Desta forma, o ambiente de trabalho na produção começou a ser preparado para trabalhar em células de produção, posteriormente no modelo de EAGs.
Nesta fase estabelecemos metas e objetivos a partir de um cronograma de implantação de trabalho em equipes. A forma de implantação escolhida foi por área piloto, pelos seguintes motivos:
Estávamos trabalhando com uma equipe interna de implantação, o que nos impossibilitaria desenvolver e implementar em toda unidade.
Sabíamos que a primeira etapa do trabalho seria uma reavaliação de processos e mudanças de layout.
Durante as reuniões para a construção do trabalho de desenvolvimento com as células, o gerente da manufatura percebeu esta como uma oportunidade para construir algo maior; como um novo desafio para ele e para o grupo. Relatou que só trabalhar em equipes não seria suficiente para enfrentar os novos desafios do mercado e comentou que tinha feito leituras sobre as equipes autogerenciáveis (EAGs). Confirmou-se a importância dos autores que ele havia lido e foi mostrado a ele mais autores e conteúdos sobre o comportamento organizacional.
Naquele momento, o gerente referia que, neste modelo de equipe (EAGs), poderia ser trabalhado um maior grau de autonomia nos grupos, mas com conceitos definidos pela organização e focando o resultado a ser atingido na produção. Percebemos que estava se colocando uma proposta de construção de uma aprendizagem em grupo. No papel de consultora – o contrato estava firmado como uma consultoria de procedimento – eu atuaria como facilitadora e “continente” para o grupo, trabalhando as dificuldades que os impediam de avançar, como seus medos e mudanças, assim como contribuiria para que eles permanecessem no foco que definissem.
Como se tratava de um novo desafio para os integrantes desta reunião, formamos um grupo de estudos, com encontros semanais, em que começamos a estudar juntos novas etapas do processo. Participaram os superintendentes, os profissionais de recursos humanos (do Desenvolvimento Humano Organizacional – DHO), os gerentes, os encarregados e os supervisores. Refletíamos sobre aonde queríamos chegar, o momento da organização e o contexto mundial. Buscamos livros, artigos, materiais que acreditávamos poder nos ajudar no estudo naquele momento. Deste estudo surgiu o Programa de Formação e Desenvolvimento das EAGs.
Dava-se inicio ao processo de construção do conhecimento daquele grupo sobre o tema das EAGs, procurando trazer o tema para a prática na organização, refletindo se iria ou não funcionar tal modelo nesta empresa. Assim, estava em questão experimentar-se como um grupo que teria um grande desafio a ser construído, não só como programa, mas como processo de aculturar e de validar o modelo proposto par a matriz (naquele momento, Inglaterra), para São Paulo e também para outros grupos.
Como grupo de estudo, apresentávamos os resultados das leituras em subgrupos. Desta forma, todos se preparavam para apresentar, mas, em cada encontro, apenas um grupo era sorteado para apresentar o seu trabalho. Todos se mostravam comprometidos e desafiados, até porque a identificação com o desafio era característica do grupo. Eles agiam de forma resiliente diante dos desafios.
Ocorreram também visitas técnicas, em que buscamos conhecer indústrias que estavam trabalhando no seu processo de produção em células com equipes semiautônomas. Ao retornar para a organização, o grupo voltava a se reunir e conversar sobre as suas percepções e sobre como essa experiência conhecida poderia contribuir ou não para a construção das EAGs. Eles validavam o seu desafio e as características de grupo. Os encontros eram coordenados pela consultora, no papel de facilitadora, e continente para o grupo, como já indicado.
Posteriormente, o grupo iniciou uma investigação, utilizando entrevistas e questionários, para diagnosticar se a organização tinha os requisitos mínimos para a construção de EAGs. Ao fazer o diagnostico parcial, eu fazia que o grupo buscasse conhecer mais sobre sua cultura, valores, crença em suas ideias, permitindo que avançassem. Eles sentiam que iniciavam a gestão da mudança. Temiam mas eram estimulados a ir adiante. Um dos estímulos era acreditar e perceber que faziam parte de um grupo que estava criando algo novo, que era como uma semente que estava sendo plantada, com responsabilidade e com riscos de errar. Era um processo de construção com acertos, erros, ajustes, ressignificações e acertos novamente.
Na organização, iniciou-se, então, um trabalho comportamental e técnico com os grupos das células, envolvendo aproximadamente 280 pessoas, divididas em grupos de 2 a 3 células do mesmo turno, com encontros mensais, de duração de 16 horas cada. Esses encontros ocorreram ao longo de três anos, durante seis meses no primeiro ano e quatro meses no segundo e terceiro anos. Nesses encontros foram trabalhados com os grupos temas como liderança, relações sociais (interpessoais, intrapessoais, intergrupais, intragrupais), poder, comunicação, negociação, conflito, mudanças, iniciativa, criatividade, identificação de papeis, conflitos, campos de força, numa proposta de discutir o “aqui e agora”. Posteriormente, as reuniões envolveram células de turnos diferentes, para que nelas se trabalhasse o processo de “passar o serviço” de um grupo para o outro e as relações pessoais. Na troca de turno ocorria também o conhecimento das atividades de outros setores.
Durante esses três anos foram trabalhados, simultaneamente, o aperfeiçoamento do conhecimento técnico sobre o produto a ser desenvolvido, bem como questões de processo e gestão, como: qualidade, processo da produção, materiais, logística, eletricidade, entre outros. É importante ressaltar que algumas vezes os gestores preocupavam-se com o tempo de implantação das EAGs, mas, na caminhada, perceberam que os resultados apareceram desde o primeiro ano.
Com as outras áreas da organização – comercial, controladoria, DHO, engenharia, administração e suprimentos – foram realizados seminários comportamentais para tornar possível o trabalho em equipe.
Desenvolvimento das EAGs
Os gestores apresentaram dificuldade em delegar (costumo dizer que “delargavam”), relatando que, desta forma, não seriam mais lideres das células, que estavam sendo esvaziados de suas funções. Eles queriam acreditar nas novas funções que estavam prestes a absorver, mas não sabiam como conduzi-las e não conseguiam perceber e vivenciar quais eram estas novas atividades. Em função disso, passa-se a trabalhar com os gestores a mudança de seu papel para facilitadores. Este trabalho foi realizado por meio de seminários comportamentais, trabalhando o processo do grupo (medos, resistências e desafios), cursos e visitas técnicas, participação nas reuniões, procedimentos construídos junto às EAGs, cursos fora da organização, incluindo cursos de extensão na universidade.
Paralelamente, continuavam acontecendo os encontros do grupo de estudo em que se buscavam formas de ação dos facilitadores. À medida que o processo de desenvolvimento ocorria com o grupo, percebíamos que ocorriam as melhorias necessárias. Era um processo educativo, de construção, de desconstrução, de aprendizagem e de descobertas.
Os operadores passam a fazer reuniões em suas células para discutir e buscar melhorias do trabalho e/ou das relações, melhorias estas para serem implantadas pela organização. Os grupos continuavam sendo trabalhados em seminários e começou a preparação para trabalhar com pontas de estrela. A noção de pontas de estrela permite que o funcionário, além das atividades produtivas, desenvolva outros papeis, como o de cuidar do seu plano de treinamento, realizar manutenções básicas, participar da seleção de novos colegas para a equipe, acompanhar equipes de desenvolvimento de produto, fazer compras de materiais de uso diário – cada uma dessas atividades representando uma ponta da estrela. Os integrantes da EAGs escolheram quando e quem iria se envolver com as ações das pontas de estrela. Desta forma eles determinaram o tempo que cada um permaneceria em cada ponta da estrela.
Os operadores sentiam desejo de aprender nas e com as outras células, mas continuavam pertencendo a sua célula original. Eles aprenderam a dividir as tarefas e, quando já eram calibradores (calibrar é uma etapa do processo na construção dos medidores em que cada medidor é aferido e calibrado, e isto requeria do colaborador um conhecimento de todo o processo. Esse cargo era ocupado por operadores experientes que tinham muito tempo na organização e que já tinham passado por todas as etapas) passaram a ensinar aos outros. Começaram a diminuir o “pulmão” produtivo, que era o número de medidores extras produzidos por um integrante de bancada e que sobrecarregava o colega. Na verdade, o objetivo do pulmão era poder fazer uma pausa de aproximadamente 20 minutos, sem prejudicar o andamento da célula. Além disso, quando alguém falta, um operador de outra célula pode substitui-lo, atuando como coringa. A oportunidade de atuar em outra célula passa a ser valorizada, o que não ocorria antes.
Alguns operadores circulavam na engenharia, controladoria e DHO, às vezes sendo estranhos para as pessoas que trabalhavam nessas áreas. Consultavam a internet para saber sobre a empresa. O local de trabalho tornou-se muito limpo, havendo uma preocupação com a estética. Paralelamente ao trabalho, os operadores criaram um grupo de esporte, um grupo de ginastica, um grupo de festas, promoveram passeios, atividades na piscina, etc. Em alguns momentos, por iniciativa própria, os grupos passaram a reunir-se não só para falarem das atividades, mas também sentimentos envolvidos quando algo os estava incomodando. Alguns operadores das EAGs fizeram viagens, por exemplo, para São Paulo e Chile, para principalmente, ensinar e aprender com outros colegas. Alguns destes operadores foram buscar formação acadêmica, em cursos técnicos. Outros, ainda, foram fazer aulas de inglês e informática. Eles não obtiveram auxílio financeiro da organização, mas não deixaram de ter estimulo próprio (motivação) para continuar seus estudos.
A partir desses resultados, o grupo de estudo também percebeu a necessidade de trabalhar de forma diferenciada a remuneração das EAGs. Foram feitos contatos com consultorias para a construção e implantação da remuneração por habilidades e competências. O modelo da remuneração por habilidades/competências, construído pelo grupo da ABB/Elster, buscou, assim, adequar as politicas de remuneração às práticas realizadas na organização.
O processo de capitação e desenvolvimento das EAGs também foi revisto. Percebíamos que, no seu desenvolvimento, o grupo só validava cursos e instrutores que falassem de sua prática (dia a dia), acrescentando conhecimentos novos, mas possíveis de serem aplicados. Mostravam-se muito contentes, principalmente quando o instrutor era um dos colegas da produção e engenharia. A organização contratou uma consultoria especifica que realizou diagnósticos, trabalhos ergonômicos e ações como: ginástica laboral e cursos e palestras de conscientização. Após três anos, este trabalho chegou a zerar problemas de LER (Lesão por Esforço Repetitivo). Além disso, alguns operadores com caso de doença já instalada tiveram a possibilidade de voltar para a organização. Alguns retornaram ao processo produtivo, uma vez que trocas de função e a posição nas células permitia uma maior movimentação do corpo inteiro, o que diminuía a repetição excessiva de movimentos localizados. Outros operadores voltaram para funções diferentes na organização.
Desenvolvimento das EAGs
Com a implantação dos saberes e a exigência de novas competências, o trabalho manteve sua ênfase na dimensão manual, mas com um maior grau de exigência intelectual. Estas alterações apareceram no grau de complexidade da tarefa através de aumento da produção, busca de novos conhecimentos técnicos e comportamentais. Os operadores buscam novas formas de trabalhar, tanto individual quanto em grupo. Algumas experiências foram ressignificadas, adaptando-se à nova realidade. Os operadores valorizam o trabalho manual, não só por saberem fazer, mas para entenderem por que fazer e o que está sendo feito. Eles buscaram encontrar outras formas de trabalho. Ocorreu aumento das atividades que envolviam o aspecto intelectual e, com isto, o aumento de sua capacidade intelectual e, também, o aumento das atividades manuais. Houve também exigência por parte da empresa de um maior conhecimento técnico.
Quanto à questão da especialização versus multifuncionalidade, os operadores tiveram necessidade de se tornarem multifuncionais no primeiro momento em sua própria célula de trabalho, para, posteriormente, exercerem outras atividades em outras células. Houve exigência por parte da organização, e pelo próprio processo, de uma especialização na área de atuação dos operadores, com aumento de seu conhecimento técnico. A multifuncionalidade dos operadores ocorreu também através do “rodízio” – pela troca na célula -, ocorrendo também uma ampliação no seu relacionamento interpessoal.
O grupo percebeu também uma mudança nas relações de poder, pois eles passaram gradativamente a receber um grau maior de autonomia. Os “supervisores” que permaneceram passaram a exercer o papel de facilitadores, com ênfase em ajudar o grupo a resolver os problemas. Os facilitadores tinham o objetivo de identificar a necessidade de treinamentos para o grupo se desenvolver e, assim, atingir os resultados esperados pela organização. O grupo necessitou compreender e saber como lidar com o grau de autonomia que recebia, identificando o que de autonomia individual e coletiva a organização lhe possibilitava vivenciar. A decisão individual nem sempre era validada pelo grupo, principalmente quando ela só beneficiava o sujeito que opta e/ou prejudica o grupo. Para atingir os resultados, os sabores tiveram de aumentar individual e grupalmente. Houve um aumento da criatividade e iniciativa tanto individual quanto em grupo.
O grupo de operadores foi aprendendo a pensar junto e passou a ganhar e buscar construir um grau maior de autonomia, necessária para seu trabalho. E a organização estruturou o que seriam, para os operadores, graus de autonomia. Os gestores, através dos facilitadores e do DHO, tiveram que ressignificar para os operadores o que é autonomia. A autonomia foi sendo “descoberta”, não estando sempre claro os seus limites e desafios, tanto para os operadores como para os gestores. Os gestores demonstravam clareza quanto ao conceito de autonomia e seus graus de evolução, mas, quando repassavam este conceito para os operadores, percebiam que o desenvolvimento destes era rápido; os gestores nem sempre se encontravam preparados para delegar e lidar com a tomada de iniciativa e a analise critica dos operadores.
Quanto à carreira (salário, reconhecimento, oportunidade, etc.) os operadores perceberam que as oportunidades ocorriam para todos, mas que nem todos aproveitaram para crescer além da multifuncionalidade. No primeiro momento houve aumento de informações, da participação em cursos técnicos e da necessidade de trabalhar de forma intensa em grupos. Para alguns ocorreu a oportunidade de trabalhar também em outras células da produção, conhecendo outras etapas do trabalho e/ou produtos. Outros tiveram a oportunidade de viajar, trabalhar temporariamente em outros países na mesma função para ensinar colegas estrangeiros. É importante ressaltar que, anteriormente, quem participava neste tipo de viagem era alguém com formação em engenharia, trabalhando no desenvolvimento do produto nesta organização. Para outros, a oportunidade surgiu com a participação em um processo seletivo interno, em que foram selecionados para trabalhar em outros setores (financeiro, engenharia, laboratório, comercial, etc.), agregando a formação que buscaram também fora da empresa com cursos técnicos e/ou universitários. Os operadores sentiram-se reconhecidos quando os eventos supracitados aconteciam, quando tinham espaço para tomar iniciativa e criar, quando suas solicitações eram ouvidas ou suas duvidas era esclarecidas. Os operadores são avaliados de forma individual e em grupo e seu desempenho se reflete na sua remuneração. Este procedimento mexe com o individuo, que tem que lidar com algumas “zonas de conflito” nos grupos (por exemplo, o absenteísmo) para, desse modo, não refletir no resultado da sua avaliação de desempenho e, consequentemente, na sua remuneração.
Bibliografia
BITENCOURT, Claudia, AZEVEDO Debora, Froehlich Cristine (orgs.).
Na Trilha das Competências – Caminhos Possíveis do Cenário das Organizações Casos Brasileiros e Internacionais. Porto Alegre – RS Bookman Companhia Editora 2018
Susana Cardoso Marques Azzi autora do CASO 3 pg. 112 a 120.
Susana Marques Azzi
Psicóloga, Consultora de Desenvolvimento Humano nas Organizações, Coach de Líderes e Equipes de Alta Perfomance.
